Poucas decisões são tão estratégicas e arriscadas para uma empresa quanto a escolha de seu CEO. O anúncio recente de que o Mercado Livre terá um novo comando a partir de 2026 trouxe esse debate à tona em toda a América Latina. Marcos Galperin, fundador e responsável por transformar a companhia em um dos maiores cases de inovação do mundo, passará a ocupar o cargo de presidente executivo do conselho, entregando as “chaves” da operação a Ariel Szarfsztejn, até então vice-presidente de commerce.
Mais do que uma transição simbólica, trata-se de um processo cuidadosamente orquestrado, que combina sucessão planejada, análise profunda de competências e alinhamento cultural. Esse movimento reforça uma verdade cada vez mais clara para conselhos e recrutadores: a contratação de CEO não é apenas preencher uma posição de liderança, mas redefinir o rumo da organização para os próximos anos.
Ao contrário de cargos operacionais ou mesmo gerenciais, a cadeira de CEO exige leitura estratégica de mercado, compreensão profunda da cultura organizacional e gestão de expectativas de stakeholders internos e externos. Por isso, o processo de recrutamento, seleção e sucessão precisa ser tratado como disciplina de governança, e não apenas como uma vaga em aberto.
Neste artigo, vamos além das práticas comuns de recrutamento executivo. O objetivo é oferecer uma visão aprofundada para gestores de RH, headhunters e conselhos de administração que se deparam com a complexa missão de escolher quem ocupará a posição mais importante de uma companhia.
A partir do caso do Mercado Livre, exploraremos:
Antes de olhar para o processo seletivo em si, é fundamental entender como o papel do CEO mudou. Isso porque o desenho da função orienta todos os critérios da contratação.
O cargo de CEO evoluiu drasticamente nas últimas décadas. Se antes o executivo era visto como um gestor operacional, responsável por manter processos em funcionamento, hoje ele é cobrado por articular estratégias em múltiplos horizontes, de curto, médio e longo prazo, e por liderar a empresa em contextos de profunda transformação tecnológica, regulatória e cultural.
Um CEO moderno se responsabiliza por estabelecer prioridades estratégicas, decidir onde alocar capital, interpretar dados complexos, traduzir tendências tecnológicas, como inteligência artificial e digitalização financeira, e garantir que a cultura organizacional permaneça coerente mesmo em ciclos intensos de mudança. Ele atua como guardião da reputação da empresa e como catalisador de inovação.
Isso exige uma combinação rara de visão de futuro, pragmatismo de execução e capacidade de comunicação em múltiplas direções. E é esse conjunto que deve orientar qualquer projeto de contratação de CEO.
No caso do Mercado Livre, a escolha de Ariel Szarfsztejn foi estratégica justamente porque ele reúne competências para transitar entre esses mundos. Com histórico de condução de áreas críticas como logística e e-commerce, ele demonstrou capacidade de escalar operações, dialogar com diferentes mercados e, ao mesmo tempo, preservar a essência cultural da companhia.
Esse exemplo ilustra como, mais do que gerir, o CEO precisa orquestrar um ecossistema que envolve investidores, conselhos, clientes, colaboradores e até governos.
Depois de entender a natureza do cargo, o passo seguinte é traduzir esse papel em competências observáveis. É aqui que muitas sucessões falham.
A discussão sobre as competências essenciais de um CEO não pode se limitar ao currículo acadêmico ou ao histórico de empresas que liderou. Em um estudo conduzido pela PwC, 27% das sucessões de CEOs foram consideradas falhas e impactaram negativamente o desempenho organizacional. O dado evidencia que, na prática, habilidades técnicas isoladas não são suficientes.
Entre os atributos considerados indispensáveis para CEOs de alto impacto, destacam-se:
Liderança situacional
Capacidade de ajustar o estilo de gestão de acordo com o momento da organização, seja em ciclos de expansão agressiva ou em crises financeiras. O CEO precisa alternar entre um perfil mais empreendedor, um perfil mais orientado a eficiência ou um perfil de preservação de caixa, conforme o contexto.
Fluência digital e tecnológica
CEOs que compreendem como inteligência artificial, fintechs e novos modelos digitais afetam o negócio tomam decisões mais rápidas e consistentes. No caso do Mercado Livre, essa foi uma das razões para a escolha de um líder com forte experiência em e-commerce e pagamentos digitais, capaz de conectar tecnologia, produto e modelo de negócio.
Gestão de riscos e resiliência
Em ambientes de alta volatilidade, como a América Latina, o CEO precisa antecipar cenários regulatórios, geopolíticos e econômicos, protegendo a empresa de instabilidades externas e construindo mecanismos de resposta rápida.
Comunicação estratégica
Dialogar com conselhos de administração, investidores, imprensa e colaboradores requer clareza, capacidade de síntese e narrativa consistente. O discurso do CEO precisa ser coerente com a estratégia e com a cultura da organização.
Construção de equipes de alta performance
Grandes CEOs não lideram sozinhos. Eles atraem, desenvolvem e retêm executivos de alto nível, garantindo que cada área da empresa seja conduzida por líderes competentes. Além disso, criam densidade de talentos em torno da liderança, evitando concentração excessiva de poder.
Essas habilidades formam a base do chamado perfil de sucesso, ou success profile, um conjunto de características que deve ser previamente definido por conselhos e headhunters antes mesmo de iniciar a busca por candidatos.
Sem essa clareza, aumenta o risco de incompatibilidades que podem custar bilhões em valor de mercado ou anos de competitividade perdida. Por isso, a contratação de CEO começa muito antes da primeira entrevista.
Com o núcleo de competências mapeado, o próximo cuidado é evitar uma armadilha muito comum: procurar o “profissional perfeito” sem considerar o momento exato da organização.
Um erro recorrente em processos de contratação de CEOs é imaginar um perfil único, replicável em qualquer contexto. O que funciona para uma companhia em expansão acelerada pode não servir para outra em reestruturação ou em plena transformação digital.
Empresas em ciclo de crescimento exponencial, como o Mercado Livre, precisam de um CEO capaz de:
Já organizações em turnaround financeiro demandam líderes com histórico comprovado de:
Em cenários de transformação digital, o CEO precisa ter fluência em tecnologia e liderar a mudança cultural que acompanha a adoção de novas ferramentas. Em setores em que fusões e aquisições são frequentes, como saúde e telecomunicações, ganha vantagem quem já conduziu processos de integração cultural e sinergia operacional em larga escala.
Esses exemplos reforçam que não existe um perfil universal de CEO. Cada contexto exige competências específicas. Por isso, a primeira tarefa de um conselho ou headhunter, antes de avançar na contratação de CEO, é compreender qual é a agenda estratégica dos próximos cinco anos da empresa.
Só a partir desse diagnóstico é possível definir que tipo de liderança será necessária.
Com a clareza sobre papel e contexto, o passo seguinte é estruturar a governança que dará sustentação ao processo. A contratação de CEO não nasce no RH, nasce no conselho.
Contratar um CEO é uma decisão que transcende a área de Recursos Humanos. Trata-se de um movimento de governança corporativa que envolve conselhos de administração, comitês de pessoas e remuneração e, em muitos casos, investidores estratégicos.
O chamado briefing de conselho deve ser o ponto de partida. Nele, alinham-se as prioridades estratégicas da companhia, que podem incluir:
Esse documento funciona como um mapa de rota, delimitando quais resultados são inegociáveis e quais competências serão cruciais para alcançá-los.
No caso do Mercado Livre, o processo foi conduzido com tempo, de modo planejado e amplamente comunicado ao mercado. O fundador Marcos Galperin deixou claro que entregava a liderança a Ariel Szarfsztejn “no melhor momento da companhia”, reforçando que a escolha não foi reativa, e sim parte de um plano de sucessão cuidadosamente elaborado.
Essa prática de transparência reduziu riscos de especulação no mercado financeiro e fortaleceu a confiança de investidores, que mantiveram as ações estáveis mesmo após o anúncio.
Além da clareza estratégica, é fundamental definir a cadência de governança, o que inclui:
Um CEO pode ter grande autonomia, mas precisa estar conectado a um sistema de governança que ofereça direção, suporte e limites claros.
Quando o diagnóstico estratégico está maduro, a etapa seguinte é transformar essa visão em critérios concretos de seleção. É o momento de desenhar o success profile do futuro CEO.
Com o diagnóstico estratégico em mãos, a próxima etapa é desenhar o success profile, o conjunto de competências, experiências e comportamentos que definem o candidato ideal. Essa definição deve ir além do currículo técnico e incluir atributos que indiquem aderência cultural e capacidade de gerar impacto no longo prazo.
Um success profile bem estruturado normalmente contempla três dimensões principais.
São as métricas de criação de valor. Podem incluir:
O ponto central é traduzir a estratégia da empresa em resultados mensuráveis que o CEO será chamado a entregar.
Inclui:
Esses fatores moldam as competências mais urgentes. Um CEO para uma scale-up de tecnologia em expansão internacional terá um perfil diferente de um CEO para uma indústria tradicional em processo de profissionalização.
Reúnem habilidades de liderança, gestão de pessoas, tomada de decisão sob pressão e resiliência diante de cenários incertos. Também envolvem elementos como ética, visão de longo prazo, capacidade de aprender e disposição para lidar com conflitos complexos.
Segundo a PwC, 39% das companhias que tiveram sucesso em sucessões de CEO investiram mais tempo na análise desse perfil do que na busca em si. Esse dado reforça que o processo começa antes do contato com potenciais candidatos.
Por fim, é indispensável considerar o alinhamento cultural. CEOs que não compartilham os valores centrais da organização podem até entregar resultados de curto prazo, mas tendem a enfrentar dificuldades em engajar equipes e alinhar discurso com investidores.
Empresas que garantem a integração entre liderança e cultura corporativa aumentam de forma significativa a retenção de talentos, como apontam estudos de consultorias globais como McKinsey.
Com o perfil claro, surge outra pergunta crítica para recrutadores: onde encontrar candidatos quando ninguém se candidata a uma vaga de CEO.
Ao contrário de outras posições executivas, o cargo de CEO não é preenchido por meio de anúncios em plataformas de vagas. O processo é altamente confidencial, estratégico e, muitas vezes, conduzido por redes de relacionamento e consultorias especializadas em executive search.
O primeiro passo é a construção da longlist, formada a partir do mapeamento de executivos que já ocupam posições de alto impacto, como:
Essa lista inicial não significa disponibilidade imediata, mas aponta nomes que podem ser avaliados ao longo do tempo.
A partir daí, é criada a shortlist, que reúne candidatos prontos para serem apresentados ao conselho. Essa transição da longlist para a shortlist depende de fatores como:
No caso do Mercado Livre, a decisão por Ariel Szarfsztejn foi fruto de uma estratégia de sucessão interna planejada. Ao longo de oito anos, ele passou por áreas-chave como estratégia, logística e comércio eletrônico, sendo testado em posições de alta responsabilidade.
Esse tipo de movimentação interna cria uma espécie de pipeline de sucessão, em que potenciais futuros CEOs são preparados de forma discreta, com monitoramento próximo do conselho e do CEO atual.
Esse modelo de sucessão interna é considerado menos arriscado porque garante continuidade cultural e estratégica, mas nem sempre é viável. Em cenários de transformação radical, é comum buscar nomes externos, capazes de trazer novas perspectivas. Empresas de tecnologia em diferentes países já enfrentaram transições delicadas desse tipo ao substituir fundadores por executivos profissionais.
Encontrar potenciais candidatos é apenas metade do processo de contratação de CEO. A outra metade, igualmente desafiadora, é avaliar quem realmente tem condições de assumir o comando sem colocar em risco o futuro da empresa.
Para isso, organizações maduras utilizam uma combinação de metodologias que vão muito além da entrevista tradicional.
Entrevistas por incidentes críticos
Em vez de perguntas genéricas, exploram episódios concretos da carreira do candidato, como gestão de crises, decisões de alocação de capital, reposicionamentos de marca ou condução de fusões e aquisições complexas.
Cases estratégicos
Os candidatos recebem cenários hipotéticos que simulam dilemas reais da empresa, como decidir entre investir em inovação disruptiva ou expandir mercados existentes, ou escolher entre preservar margem e aumentar participação de mercado.
Simulações executivas
Incluem ensaios de reuniões de conselho ou coletivas de imprensa para avaliar clareza de comunicação, capacidade de persuasão e habilidade de lidar com pressão e questionamentos críticos.
Referências estruturadas
São conversas sistemáticas com ex-colegas, conselheiros e subordinados para entender o estilo de liderança, os pontos fortes e as fragilidades do candidato. A ideia é ir além de depoimentos genéricos e buscar exemplos específicos.
Due diligence reputacional e jurídica
Consiste em investigação minuciosa para identificar riscos de imagem, processos judiciais, conflitos de interesse ou histórico de condutas que possam comprometer a companhia.
Essa etapa é essencial porque, como mostrou um estudo do LinkedIn, 89% das falhas em liderança estão relacionadas não à falta de conhecimento técnico, mas à ausência de competências comportamentais como empatia, comunicação e inteligência emocional.
Em cargos de tanta visibilidade, qualquer falha nesse aspecto pode gerar crises internas e externas.
À medida que as entrevistas e simulações avançam, conselhos e headhunters precisam transformar percepções em evidências. É aqui que entram as ferramentas de avaliação comparativa.
Durante o processo de avaliação, conselhos e headhunters utilizam scorecards de evidência, que atribuem notas a comportamentos observáveis, e rubricas de liderança, que permitem comparar candidatos de forma padronizada. Mais do que listar virtudes, trata-se de identificar sinais concretos de performance futura.
Entre os sinais positivos, destacam-se:
Já os sinais de alerta incluem:
No caso do Mercado Livre, o histórico de Szarfsztejn na condução da logística e sua habilidade de expandir a operação de 60 para mais de 70 mil colaboradores serviram como forte evidência de sua capacidade de escalar negócios complexos.
Essa trajetória demonstrou, de forma prática, que ele poderia sustentar o crescimento da companhia mesmo em um ambiente de competição acirrada com outras grandes plataformas de comércio eletrônico e serviços financeiros.
Após a seleção do candidato, outro momento sensível da contratação de CEO é a definição do pacote de remuneração. O desafio é alinhar interesses de curto prazo com a geração de valor no longo prazo.
A definição do pacote de remuneração de um CEO vai muito além de salário fixo e bônus anual. O objetivo é criar um modelo que equilibre resultados imediatos, como margem EBITDA e crescimento de receita, com objetivos de longo prazo, como retorno sobre o capital investido, sustentabilidade do negócio e geração de valor recorrente para acionistas.
Os pacotes mais modernos incluem quatro camadas principais:
Remuneração fixa competitiva
O valor precisa ser competitivo o suficiente para atrair talentos de nível global, mas não pode estimular comportamentos de complacência.
Bônus anual variável
Atrelado a metas claras de desempenho operacional e financeiro, geralmente revisadas e aprovadas pelo conselho de administração.
Equity de longo prazo
Programas de ações restritas ou ações por performance, com períodos de carência de três a cinco anos, vinculados a métricas como geração de valor total para o acionista.
Cláusulas contratuais estratégicas
Incluem mecanismos como malus e clawback, que permitem reter ou recuperar bônus em casos de falha grave, além de acordos de não concorrência e de não aliciamento de times.
Esse desenho busca evitar que o CEO foque apenas em ganhos imediatos e procura alinhar seus interesses ao crescimento sustentável da companhia. Em empresas listadas em bolsa, esse ponto é ainda mais sensível, já que movimentos de curto prazo podem impactar diretamente o preço das ações e a confiança dos investidores.
Uma contratação de CEO bem-sucedida depende de clareza sobre quem decide o quê em cada etapa. Não se trata de uma negociação individual, e sim de um esforço coordenado de governança.
A contratação de um CEO é um exercício coletivo. Diversos atores participam, cada um com responsabilidades definidas:
Conselho de administração
Define a estratégia, aprova o success profile, valida a shortlist de candidatos e toma a decisão final. Também acompanha o desempenho do CEO após a entrada.
Comitê de pessoas e remuneração
Estrutura o pacote de incentivos, garante alinhamento com melhores práticas de governança e conduz discussões sensíveis sobre sucessão e avaliação de desempenho.
CEO atual, quando há transição planejada
Pode atuar como mentor do sucessor, garantindo transferência de conhecimento e preservação cultural. No caso do Mercado Livre, Galperin anunciou publicamente que entregava a liderança “no melhor momento da companhia”, sinalizando apoio explícito à escolha e reduzindo resistências internas.
CHRO e headhunters
São responsáveis pelo mapeamento de mercado, pela condução de entrevistas e pela avaliação de competências técnicas e comportamentais.
Jurídico e relações com investidores
Garantem conformidade regulatória, revisam contratos e apoiam na comunicação com acionistas e órgãos de mercado.
Em processos bem conduzidos, essa orquestração ocorre em ciclos de aproximadamente 12 a 24 semanas, com pontos formais de decisão a cada etapa, desde a definição de perfil até a negociação final de contrato.
Depois da escolha e da negociação, vem um dos momentos mais sensíveis da contratação de CEO: contar ao mundo o que vai acontecer.
A forma como a transição de CEO é comunicada pode definir o sucesso ou fracasso do processo. Transparência, clareza e timing são elementos cruciais para preservar a confiança e reduzir ruídos.
Há três frentes principais de comunicação.
Comunicação interna
Os funcionários precisam entender a lógica da mudança e sentir confiança de que a estratégia da empresa permanece sólida. Mensagens mal transmitidas podem gerar insegurança, perda de talentos e queda de engajamento.
Mercado e investidores
É essencial demonstrar continuidade, reforçar a lógica da escolha e alinhar expectativas de resultados. No caso do Mercado Livre, a manutenção de Galperin como presidente executivo do conselho foi interpretada como um sinal de estabilidade, o que evitou reações negativas nas ações.
Imprensa e clientes
O discurso deve enfatizar legado, visão de futuro e compromisso com inovação. O anúncio de Szarfsztejn foi feito em um grande evento público no México, com narrativa cuidadosamente construída para reforçar a identidade da empresa e sua ambição de crescimento.
A comunicação estratégica não serve apenas para explicar a mudança. Ela também fortalece a reputação da companhia e prepara o terreno para o novo líder assumir com legitimidade.
Mesmo com um processo impecável de contratação de CEO, o trabalho ainda não termina. Os primeiros meses são decisivos para consolidar a nova liderança.
A contratação de um CEO não termina com a assinatura do contrato. Os primeiros 100 dias são determinantes para consolidar sua legitimidade e evitar ruídos estratégicos. Esse período precisa equilibrar imersão profunda com decisões rápidas e simbólicas.
O processo de onboarding costuma incluir:
Especialistas recomendam que, na maioria dos casos, o novo CEO evite decisões estruturais nos primeiros 30 dias. O foco inicial deve estar em ouvir, compreender a cultura e identificar pontos de alavancagem. Apenas depois dessa imersão é possível priorizar mudanças com segurança e legitimidade.
Mesmo com processos robustos, a sucessão de CEOs carrega riscos relevantes. Conhecê-los ajuda conselhos e recrutadores a desenhar mecanismos de proteção desde o início.
Entre os riscos mais comuns estão:
Desalinhamento cultural
Ocorre quando o novo líder não incorpora os valores centrais da empresa, gerando choque com executivos e colaboradores.
Expectativas irreais
Conselhos ou investidores podem pressionar por resultados imediatos, dificultando a execução de estratégias de longo prazo.
Captura por stakeholders
O CEO pode se tornar refém de grupos de interesse internos ou externos, perdendo autonomia para decisões críticas.
Perda de talentos-chave
Mudanças no topo podem gerar insegurança e saída de executivos estratégicos se não houver comunicação e retenção bem planejadas.
Integração falha em fusões e aquisições
Em setores de consolidação, a falta de experiência em M&A pode levar à destruição de valor em vez de sinergia.
Excesso de centralização
Líderes que concentram poder, em vez de distribuir responsabilidades, corroem a densidade de talentos ao redor e limitam a capacidade da empresa de responder a crises.
A mitigação desses riscos depende de:
Diante de tanta complexidade, ter um roteiro de referência ajuda a organizar o processo de contratação de CEO e evitar lacunas críticas.
Para apoiar gestores de RH, headhunters e conselhos, um checklist de alto nível pode orientar cada etapa:
Esse checklist não substitui o julgamento dos conselhos, mas serve como trilho para manter o processo íntegro e completo.
Os números e conceitos ganham força quando observados em casos concretos. O processo de sucessão no Mercado Livre ilustra como uma transição pode ser bem-sucedida quando é planejada, transparente e ancorada em resultados.
A escolha de Ariel Szarfsztejn foi anunciada com antecedência, preparada internamente ao longo de anos e acompanhada por uma comunicação estratégica ao mercado. O efeito foi a manutenção da confiança de investidores e a percepção de continuidade em um momento em que a empresa segue como líder regional em comércio eletrônico e serviços financeiros digitais.
Casos internacionais também reforçam a complexidade desse desafio. Empresas globais de tecnologia e indústria já viveram transições delicadas ao substituir fundadores por executivos de mercado. Em muitos desses cenários, o ponto central foi a capacidade de alinhar cultura, visão estratégica e governança em meio a expectativas elevadas de acionistas e da opinião pública.
Esses exemplos confirmam que, embora cada empresa tenha seu contexto, o sucesso na contratação de CEO depende de três pilares universais:
Até aqui, o foco esteve mais voltado para grandes companhias. No entanto, a busca por CEOs também é realidade em pequenas e médias empresas, e o desenho do processo precisa respeitar as particularidades desse universo.
Embora os holofotes geralmente estejam voltados para grandes corporações e companhias listadas em bolsa, a busca por CEOs também é uma realidade em pequenas e médias empresas. Nesses contextos, os desafios assumem características próprias, porque os recursos são mais limitados e a estrutura de governança costuma ser menos formalizada.
Uma primeira orientação é que o perfil do CEO precisa refletir o estágio de maturidade da empresa. Se a organização ainda está consolidando sua presença de mercado, é essencial buscar líderes com forte perfil empreendedor, capazes de atuar de forma prática e multifuncional. Em negócios mais estruturados, mas que precisam de eficiência e escalabilidade, o ideal é contratar alguém com experiência em processos, indicadores e profissionalização da gestão.
Outro ponto crítico é a definição clara de expectativas. Em grandes empresas, conselhos formais delimitam os objetivos estratégicos. Nas PMEs, essa responsabilidade geralmente recai sobre os sócios ou fundadores, que devem alinhar de maneira transparente quais resultados esperam: expansão de clientes, melhoria de margem, internacionalização ou atração de investidores.
Além disso, pequenas e médias empresas podem não ter a mesma capacidade de oferecer pacotes robustos de equity ou bônus elevados. Nesse caso, alternativas como:
podem ser diferenciais importantes para atrair talentos.
Por fim, é essencial enxergar a contratação de CEO para PMEs não apenas como substituição do fundador, mas como um passo de profissionalização. Esse movimento pode liberar os sócios para focar em inovação, novos negócios ou expansão, enquanto o CEO contratado assume a gestão diária e estrutura processos de governança que antes não existiam.
No fim das contas, a contratação de CEO é um dos processos mais sofisticados da gestão corporativa. Não se trata apenas de escolher um novo líder, mas de redefinir o futuro da empresa.
O caso do Mercado Livre demonstra como sucessões bem planejadas podem garantir continuidade e confiança, enquanto estudos de mercado revelam que falhas nesse processo custam caro em reputação e desempenho. A responsabilidade de conselhos, recrutadores e gestores de RH é transformar esse aprendizado em método.
Para conselhos, headhunters e gestores de RH, a principal mensagem é clara: a contratação de CEO não deve ser um plano emergencial, e sim uma estratégia contínua de governança e sustentabilidade. Quando existe um pipeline de sucessão bem estruturado, um perfil de sucesso consistente e um processo de avaliação rigoroso, a empresa reduz riscos e aumenta a chance de escolher o líder que vai, de fato, construir o próximo capítulo.
A escolha do CEO certo pode não apenas preservar o legado da companhia, como também projetá-la para um novo ciclo de crescimento, inovação e impacto no mercado. E é exatamente esse o padrão de excelência que a contratação de CEO precisa perseguir.
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