Em um momento com mais dúvidas do que certeza, é normal que muito líderes se perguntem como gerenciar pessoas neste momento e, principalmente, após a retomada.
É fato, estamos vivendo dias nunca antes imaginados, nem nos piores filmes de ficção, eu diria, pois o real sempre é pior.
Tenho aproveitado para ler muito, e duas coisas ficaram marcadas na minha memória. A primeira é de que quando tudo isso passar, o normal que conhecemos não mais existirá.
Será agora um outro "normal", diferente do que tínhamos, com novas necessidades do consumidor, com outras demandas para lidar com os colaboradores, com todos os planejamentos estratégicos indo pelo ralo. Isso é assustador, mas ao mesmo tempo nos encoraja a ter uma segunda chance e fazer melhor dessa vez.
E a segunda coisa que queria dizer é que a a forma de gerenciar pessoas já está passando por mudanças significativas e que não conseguiremos atuar como os mesmos gestores de antes.
Pensando nisso, quis trazer para você um momento que as grandes empresas têm realizado e já surtia muito efeito positivo, e como dizia Antoine Lavoisier, "Na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma."
Vamos então transformar esse momento de acompanhamento one-on-one em prática real e aplicada.
Quando retomarmos, precisaremos estar mais próximos, mais atentos. Quem de nós nunca precisou realizar uma reunião com um colaborador, seja para entender alguma demanda específica ou para acompanhar e discutir um projeto, trocar feedbacks?
Mas sempre fazíamos isso de forma rápida, pontual, quando tínhamos alguma dúvida.
Agora, precisaremos repensar nossas condutas e formas e de acompanhar. Uma sugestão que te dou e que vou te explicar logo abaixo é de fazermos reuniões one-on-one.
A 1:1 (one-on-one) é uma reunião com periodicidade pré-definida. A mais comum é a cada 15 dias ou ao menos uma vez por mês, entre um gestor e seu liderado.
Outra coisa muito importante que você precisa saber dessa reunião é que cada encontro precisa ter definido muito bem as pautas e focando principalmente na percepção do colaborador, sempre com o objetivo de ajustar as percepções que nortearão o trabalho deste colaborador a estratégia do negócio.
Outro aspecto importante é verificar se a sua liderança está preparada para esse tipo de acompanhamento. A postura do gestor pode impulsionar esse resultado ou mitigá-lo.
Por isso, nos primeiros momentos se faz necessário ficar atento à maneira como a conversa está sendo conduzida. Esse momento não é apenas para conduzir críticas, se isto estiver acontecendo o objetivo não será alcançado, pois esse colaborador não encontrará ambiente para se expor.
É preciso, em uma reunião one-on-one, saber ouvir sugestões com humildade e dar orientações de forma polida, havendo respeito mútuo entre ambas as partes.
Certa vez, assistindo a um programa de esportes, vi uma matéria que falava sobre os rallys dos sertões. Para nós, leigos nesse esporte, acreditávamos que o copiloto estava ali do lado apenas para ser um parceiro de viagem, caso algo desse errado.
Mas descobri que, se não houver comunicação one-on-one entre eles dois, o piloto não conseguiria avançar, pois o copiloto é responsável por definir a velocidade ideal para cada trecho para que a equipe obtenha os melhores resultados. É ele que mantém o piloto munido de feedbacks sobre os trechos e reavalia condutas.
Nas nossas empresas é da mesma forma. Somos uma equipe e o líder precisa ouvir como está sendo conduzido o trabalho para, juntos, reavaliar nossas rotas, corrigir o tempo, acelerar ou frear mais um pouco em trechos mais complicados.
A consequência da ausência desse tipo de reunião, acarretada pela ausência de uma arquitetura de comunicação bem projetada, são informações e ideias que irão estagnar e sua empresa irá se degenerar e se transformar em um lugar ruim para trabalhar
Por isso a postura do líder que realiza precisa ser assertiva, confiante, próxima, humana, pois certas informações acabam que só são transmitidas em um ambiente seguro e privado entre gestor e seu liderado.
E quando as informações, principalmente problemas e riscos, sobem livremente, a empresa tem a chance de ser proativa na resposta a estes problemas.
Como já falei anteriormente, quando voltarmos a nossa "normalidade" precisaremos acompanhar de pertinho como cada um tem conseguido avançar nas suas demandas, como esses colaboradores têm se sentindo frente a essa essa retomada, e esse momento one-on-one pode ajudar as empresas a corrigir rotas, antes mesmo da linha de chegada.
Além disso, faz com que a gestão de pessoas seja mais participativa nos problemas, ideias e soluções, como também traz um benefício enorme para o colaborador que é o de acompanhar.
Atire a primeira pedra quem nunca se sentiu desassistido por sua liderança! Todos, em algum momento, já sentiram isso, mas agora o momento será diferente. Precisaremos retomar mais rápido de onde paramos, precisaremos recriar novos processos e estratégias, mas sem se descuidar das pessoas.
Em resultados de pesquisa de clima, o que pode se perceber é que a grande maioria dos colaboradores se sente pouco ouvida.
A maioria sentia que recebia pouco direcionamento e pouco feedback, e quando um colaborador tem ciência do que a empresa espera dele, que faz ele se sentir ouvindo e participe do processo, esses aspectos são importantíssimos para o engajamento das pessoas nas empresas.
Esse momento de reunião one-on-one faz com que os colaboradores tenham a sensação de que alguém se preocupa com ele no nível pessoa, de que alguém se preocupa com ele em termos de desenvolvimento e carreira, e de que ele é ouvido no ambiente profissional.
1:1s devem ser frequentes: algum tipo de conversa 1:1 tem que ser feita, no mínimo, quinzenalmente, entre um gestor e cada um dos seus liderados.
A ideia é que se tenha com clareza os temas a serem tratados, acompanhamentos de demandas e projetos e análises de possíveis sugestões trazidas pelo colaborador.
Além do que, essas reuniões, quando frequentes, possibilitam ao gestor entender quais dificuldades cada colaborador possui e ajudam-no a definir um plano de ação para orientar, e potencializar resultados com a experiência que o líder tem.
Uma excelente prática é evitar ao máximo desmarcar a 1-on-1. Gestor e liderado devem ter esse momento na agenda como “sagrado”, apenas cancelado se algo muito importante acontecer.
Mesmo assim, se for necessário cancelar uma 1-on-1, é importante que a nova data/hora seja marcada imediatamente, no ato do cancelamento.
Como gerenciar pessoas de forma que elas tenham lugar de fala na empresa, sem se sentirem forçadas para tal? Para que o colaborador sinta liberdade para expor opiniões sem o receio de ser mal interpretado, o gestor pode adotar duas estratégias.
Jamais deve ser quebrado o ciclo de confiança com o colaborador. Caso ele se sinta sabotado ao se abrir, a troca de informações estará comprometida e prejudicará o andamento de quaisquer futuras reuniões. Assim, deve ser adotada uma postura que não imponha julgamentos.
Outra alternativa para deixar o colaborador à vontade está atrelada à liderança, por exemplo, com uma demonstração de vulnerabilidade.
Ao expor quais são suas pretensões profissionais ou falar dos próprios defeitos, o gestor cria uma sensação de confiança e abre um espaço de conforto para a exposição de preocupações, ansiedades e críticas.
Embora a reunião one-on-one apresente um grande leque de assuntos a serem abordados, o gestor não deve perder o foco em ouvir o colaborador.
Caso o encontro seja dedicado a apenas tratar assuntos que são do interesse do supervisor, será negligenciado um importante aspecto dessas reuniões: a oportunidade do colaborador falar sobre si mesmo e expor sua opinião sobre o trabalho e a empresa.
Deixar com que o colaborador tenha a rédea da one-on-one é um importante passo para torná-la ainda mais proveitosa.
O gestor pode solicitar que seja elaborada uma pauta prévia da reunião. Isso pode fazer com que ele cancele o encontro caso sinta que não há algo de útil para ser abordado e, assim, se sentir comandante do processo.
Todavia, caso esse cancelamento se torne frequente, é sinal de que a one-on-one não está sendo proveitosa. Isso pode acontecer quando o colaborador avalia que seu supervisor não acrescenta conhecimento ou informações úteis nas reuniões.
A sugestão de uma pauta prévia pode partir ainda do departamento de recursos humanos. Essa é uma alternativa para empresas com líderes muito jovens, sem ferramentas e experiências necessárias para conduzir de forma proveitosa uma reunião 1:1.
Contudo, é importante que seja mantida a flexibilidade para liderado e gestor sugerirem assuntos a serem abordados.
No decorrer da reunião, gestor e liderado devem anotar os principais pontos da conversa para a produção de um follow-up e estabelecer metas a serem cumpridas para a próxima 1:1.
Essas tarefas devem ser estabelecidas tanto para o gestor quanto para o colaborador. Se o supervisor se comprometeu a auxiliar no plano de carreira, por exemplo, é necessário que ele estabeleça a forma como irá colaborar efetivamente com o liderado.
A data do próximo encontro também já deve ser estabelecida, para evitar desencontros.
Pensei em estruturar para você algumas pautas para que você inicie esse processo com seus colaboradores:
Sobre o colaborador (70% do tempo da reunião):
Empresa (30% do tempo da reunião):
No Brasil, empresas como GE e 99 Taxi, dentre várias outras, já utilizam esse processe de one-on-one e têm obtido retornos excelentes quanto à melhoria na comunicação, desempenho de liderados e resultados alcançados.
Em algumas dessas empresas, a avaliação de desempenho anual está sendo substituída por uma cadência de reuniões 1:1 espalhadas durante o ano, com temas sugeridos, mas não obrigatórios, como desempenho, cultura, desenvolvimento de skills, carreira e remuneração.
Nas empresas que estão crescendo seus resultados e ganhando mercado, os líderes cada vez mais se posicionam como coach e facilitadores, e menos como chefes.
Não podemos dizer quando a pandemia irá passar por completo, mas podemos nos preparar para nos mantermos firmes e produtivos no mercado, olhando para as mudanças e pessoas que estarão conosco da melhor forma possível.
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