Saúde mental no trabalho: o papel da liderança na construção de ambientes mais saudáveis

A ansiedade que surge antes mesmo de a semana começar pode ser um sinal de que algo na relação entre as pessoas e o trabalho merece atenção. Quando sentimentos como tensão, insegurança e medo se tornam recorrentes entre os profissionais, olhar apenas para a quantidade de tarefas pode não ser suficiente.

A saúde mental no trabalho também está relacionada à forma como o trabalho é organizado, às relações profissionais, à clareza das responsabilidades, ao suporte oferecido e à atuação das lideranças.

Por isso, promover um ambiente saudável exige mais do que campanhas de conscientização em períodos específicos do ano. É preciso incorporar o cuidado à gestão cotidiana e, sobretudo, atuar sobre fatores de risco relacionados ao próprio trabalho.

Essa discussão ganhou ainda mais relevância com a NR-1, que passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).

Mas a legislação é apenas uma parte da questão. Construir ambientes de trabalho mais saudáveis também depende de cultura, liderança, escuta e práticas consistentes de gestão.

Saúde mental no trabalho vai além da carga de trabalho

Um dos primeiros pontos a superar é a associação automática entre alta performance e exaustão.

Resultados sustentáveis não deveriam depender de pessoas permanentemente sobrecarregadas. Ao mesmo tempo, seria simplista afirmar que apenas o volume de trabalho determina o bem-estar de uma equipe.

A saúde no ambiente profissional pode ser influenciada por diferentes fatores relacionados à organização do trabalho, como excesso de demandas, falta de apoio, assédio, conflitos, pouca clareza e condições inadequadas de trabalho.

Nesse contexto, autonomia, reconhecimento, pertencimento e percepção de propósito também ajudam a compreender a relação que as pessoas constroem com suas atividades.

Um profissional que consegue perceber o impacto do próprio trabalho tende a enxergar sua contribuição para além da tarefa isolada. Isso não elimina problemas estruturais nem transforma propósito em solução para sobrecarga. Significa apenas que compreender por que o trabalho importa pode contribuir para uma relação mais significativa com aquilo que se faz.

A alta performance sustentável, portanto, precisa combinar resultados com condições adequadas para que as pessoas possam trabalhar, colaborar e se desenvolver.

O cuidado aparece nas práticas cotidianas

Uma cultura organizacional saudável não é construída somente em grandes campanhas ou eventos corporativos. Muitas vezes, ela se revela nas pequenas decisões.

Previsibilidade em uma viagem profissional, respeito a restrições alimentares, organização adequada de jornadas intensas, comunicação clara e disponibilidade para ouvir são exemplos de práticas que demonstram consideração pelas pessoas.

Isoladamente, nenhuma dessas iniciativas resolve problemas de saúde mental no trabalho. O valor está na coerência.

Quando cuidado, respeito e previsibilidade aparecem repetidamente nas decisões da organização, deixam de ser gestos pontuais e passam a fazer parte da experiência do profissional.

É possível chamar essa postura de responsabilidade emocional intencional: a compreensão de que decisões de gestão também produzem impactos sobre as pessoas e, por isso, precisam ser tomadas com consciência.

Clareza na liderança ajuda a reduzir a insegurança

Ambientes marcados por regras implícitas e comportamentos imprevisíveis podem gerar insegurança.

O profissional precisa saber o que se espera dele, quais comportamentos são valorizados, quais não são aceitáveis, como decisões são tomadas e de que maneira problemas podem ser comunicados.

Uma possibilidade é formalizar princípios de liderança em um manifesto da liderança ou instrumento semelhante, deixando claros os comportamentos esperados dos gestores.

Mais importante do que o nome do documento, porém, é sua aplicação.

Diretrizes que existem apenas no papel têm pouco efeito. Para produzir mudança cultural, elas precisam orientar decisões, avaliações, feedbacks e desenvolvimento das lideranças.

Essa clareza também ajuda o próprio gestor a perceber comportamentos que talvez não reconheça em si mesmo.

Heteropercepção: como a equipe percebe a liderança?

Existe uma diferença importante entre como uma pessoa acredita que lidera e como sua liderança é percebida pelos outros.

É nesse espaço que a heteropercepção ganha relevância.

Um gestor pode acreditar que está sendo objetivo enquanto sua equipe percebe sua comunicação como agressiva. Pode considerar que oferece autonomia enquanto os profissionais sentem que todas as decisões são excessivamente controladas.

Sem mecanismos de escuta e feedback, essa distância tende a permanecer invisível.

Por isso, desenvolver lideranças também envolve criar condições para que gestores recebam feedback, reconheçam seus pontos cegos e ajustem comportamentos.

Autoconhecimento, nesse contexto, não é apenas uma competência individual. Ele influencia diretamente a qualidade das relações profissionais.

E existe outro aspecto importante: quem lidera também precisa de suporte.

Gestores lidam com decisões, conflitos, metas e responsabilidades sobre outras pessoas. Organizações que esperam lideranças emocionalmente preparadas também precisam oferecer condições para que elas se desenvolvam e recebam apoio.

NR-1 e riscos psicossociais: o que muda para as empresas?

A relação entre saúde mental e organização do trabalho também passou a ocupar um espaço mais explícito na gestão de Segurança e Saúde no Trabalho.

A redação atualizada do capítulo 1.5 da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).

Isso significa que esses fatores precisam ser considerados dentro do processo de identificação de perigos, avaliação de riscos e adoção de medidas de prevenção da organização.

Entre os exemplos apresentados pelo Ministério do Trabalho e Emprego estão situações como excesso de demandas no trabalho, assédio e falta de suporte ou apoio.

É importante fazer uma distinção: risco psicossocial não é sinônimo de diagnóstico de transtorno mental.

Para a gestão ocupacional, o foco está nos fatores relacionados às condições e à organização do trabalho capazes de gerar riscos à saúde dos trabalhadores.

Por isso, tratar a NR-1 apenas como uma obrigação documental perde parte importante da discussão. O gerenciamento desses fatores pode revelar aspectos da própria organização do trabalho que merecem atenção.

Os dados relacionados à saúde e aos riscos ocupacionais também não deveriam ficar isolados de outras decisões da empresa. Quando apropriado, indicadores e análises podem subsidiar discussões estratégicas sobre pessoas, processos e condições de trabalho.

Como fortalecer uma cultura de saúde mental no trabalho?

Mudanças culturais dificilmente acontecem apenas por decreto. Elas dependem dos comportamentos repetidos todos os dias por profissionais e, principalmente, por quem ocupa posições de liderança.

Uma forma de organizar essa reflexão é por meio dos três “Cs”: curiosidade, coragem e conexão.

Curiosidade

Ter curiosidade significa observar além da entrega imediata.

Em vez de perguntar somente se uma tarefa foi concluída, uma liderança pode procurar compreender obstáculos, contexto, recursos necessários e dificuldades enfrentadas pela equipe.

A escuta ajuda a identificar problemas que os indicadores operacionais nem sempre mostram.

Coragem

Algumas situações exigem intervenção.

Comportamentos desrespeitosos, conflitos recorrentes ou práticas incompatíveis com os valores da organização não deveriam ser normalizados porque conversar sobre eles é desconfortável.

Coragem, nesse sentido, é transformar princípios em atitudes.

Conexão

Conexão exige conhecer as pessoas para além de suas entregas.

Isso não significa ultrapassar limites pessoais, mas criar relações profissionais nas quais exista confiança suficiente para comunicar dificuldades, pedir ajuda, dar feedback e discordar de maneira respeitosa.

Rituais de escuta, conversas individuais e espaços adequados de diálogo podem contribuir para isso quando fazem parte de uma cultura genuína — e não apenas de uma ação pontual.

Saúde mental precisa fazer parte da estratégia da organização

O impacto de um ambiente de trabalho saudável não termina quando o expediente acaba.

O trabalho ocupa uma parcela significativa da vida e pode influenciar bem-estar, relações e qualidade de vida. Por isso, organizações sustentáveis precisam abandonar a ideia de que saúde mental é apenas responsabilidade individual do profissional ou uma pauta exclusiva do RH.

Lideranças, áreas de pessoas, profissionais de Segurança e Saúde no Trabalho e a própria alta gestão têm papéis complementares nessa construção.

A NR-1 reforça a necessidade de olhar para fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho de maneira estruturada. Mas atender às exigências normativas é apenas parte do caminho.

A questão mais ampla é cultural: que tipo de ambiente a organização produz todos os dias por meio de suas metas, processos, decisões e comportamentos?

Campanhas de conscientização são importantes, mas não substituem uma cultura de prevenção e cuidado.

No fim, talvez a pergunta mais relevante para uma liderança seja simples:

o que as minhas atitudes — inclusive aquelas que considero pequenas — comunicam para as pessoas que trabalham comigo?